Konkurrenceredegørelse 2001 - 5.4 Konkurrence i kommunerne

Forside - Indhold - Top/Bund - Forrige/Næste

Konkurrenceredegørelse 2001

Konkurrence i kommunerne

5.4 KVALITET GENNEM KONKURRENCE

Der har i dagspressen i foråret 2001 været en række eksempler på udliciteringer med efterfølgende kvalitetsproblemer. En god politisk styring af den offentlige service forudsætter imidlertid fastlæggelse, måling og styring af kvaliteten, også når opgaven bliver holdt in-house.

Det kan være svært og tidkrævende første gang at beskrive de ønskede resultater og kontrollen heraf, men det er næsten altid en god ide at gøre det, uanset om opgaven bliver konkurrenceudsat eller ej. For veldrevne kommuner er arbejdet med at tilrettelægge et udbud, og herunder lave præcise kravspecifikationer, derfor ikke i sig selv ressourcekrævende eller en barriere for at konkurrenceudsætte kommunale opgaver.28 Det har de interviewede kommuner bekræftet -både i forhold til EU-udbud og til nationale udbud.29

Ser man på kommunernes evne til at styre processen ved udbud, viser tal for perioden 1996-1999, at der over perioden er kommet forholdsvis færre sager for Klagenævnet for Udbud. Det er et udtryk for, at kommunerne er blevet dygtigere til at tilrettelægge udbudsprocessen.

Det vil dog hjælpe de kommuner, der ikke har rutine i udbudsstyring, at udbudsdirektiverne bliver forenklet og derved bliver lettere at følge, jf. kapitel 10.

Priskonkurrence og kvalitetskonkurrence

Af debatten i medierne kan man få det indtryk, at det automatisk må gå ud over kvaliteten, når man udbyder en opgave i priskonkurrence. Dette beror på en misforståelse.

Når tildelingskriteriet er „laveste pris”, skal kvaliteten være lagt fast i udbudsbetingelserne. Alle tilbudsgivere skal leve op til dette niveau. Selv i en ren priskonkurrence kan kommunen altså lægge sig på et på forhånd valgt højt serviceniveau. Men ofte er det ikke klart, hvilken kvalitet udbyder ønsker, fordi fokus har været på prisen.

I en kommentar til den nye rapport fra KL, Udbud og udlicitering på det tekniske område, februar 2001, udtalte formanden for den Kommunaltekniske forening, at „der ved et udbud meget let kan ske en glidning i serviceniveauet, fordi man i forbindelse med udliciteringen beskriver nogle idealtilstande, som i virkeligheden er bedre end dem, man hidtil har haft i kommunen. Derfor bliver det i nogle tilfælde dyrere at få løst opgaverne efter et udbud”.30

Udbyderen bør ikke i detaljer fastlægge arbejdsgangene. Leverandøren kan tilføre opgaven nye indfaldsvinkler eller særlig ekspertise. Det kan være den vigtigste grund til at lægge opgaven ud, hvad enten det er tekniske eller intellektuelle tjenester.

Beskrivelsen af opgaven i udbudsmaterialet kan udformes som tilstandskrav. Dermed bliver der frihed til at vælge metode o.l. På rengøringsområdet er dette hjulpet på vej af vedtagelsen af den nordiske rengøringsstandard DS/INSTA 800:2000, jf. boks 5.4.

Boks 5.4: En rengøringsstandard

Standard DS/INSTA 800:2000 er et fælles målesystem til at vurdere rengøringskvaliteten. Det er den første egentlige servicestandard på området. Den er blevet til i et samarbejde mellem repræsentanter for rengøringsselskaber, arbejdsgiverforeninger, arbejdsmiljøinstitutter og fagforeninger i Danmark, Norge og Sverige.

Standarden bygger på to hovedprincipper: visuel kontrol og objektive målinger. Man kan så vælge enten at benytte det ene eller andet princip eller en blanding af begge. Standarden dækker alle bygningstyper og kan både bruges til fastlæggelse af en ønsket kvalitet og til kontrol af den opnåede rengøringskvalitet.

Der er lagt seks forskellige kvalitetsniveauer. Hvert niveau er defineret ved en række udfaldskrav som udtryk for, hvor mange samlinger af urenheder, der må være efter rengøring. Man ser også på, om det er tilgængelige eller svært tilgængelige steder, på lokalets størrelse og type af urenheder.

Også på mere sammensatte ydelser kan det gavne udbyderen at begrænse sig til at beskrive det resultat/den tilstand, man ønsker, og den løbende kontrol hermed, jf. boks 5.5.

Boks 5.5: Udlicitering af ældrepleje

En kommune erfarede efter at have udliciteret en stor del af ældreplejen, at beskrivelsen af de enkelte serviceydelser stik imod intentionerne hindrede leverandøren i at „produktudvikle”, fordi den opstillede detaljerede krav til arbejdsgangene. Operatøren havde ikke råderum til at udføre opgaverne på en anden måde og heller ikke mulighed for at udvikle nye metoder til at udføre ydelserne på. Problemet kan undgås, hvis man bruger tilstandskrav fremfor udførelseskrav.

KPMG konkluderer endvidere i en ny rapport31 for Finansministeriet, at mulighederne for at styre leverandøren ikke er udtømt fordi, at opgaven ikke lader sig specificere på forhånd. I stedet for at normere arbejdsprocessen kan ordregiveren lægge en standard i form af krav til kompetencen hos den arbejdskraft, der skal sættes ind på opgaven, og sikre et grundlag for løbende inspektion og dialog.

Konkurrencestyrelsens interviews med udvalgte kommuner har vist, at selv komplekse opgaver har vist sig egnede til udbud, jf. boks 5.6-5.8.

Boks 5.6: Udbud af revision

Ved intellektuelle tjenesteydelser som revision er det ofte i kommunens interesse at anlægge en anden prioritering end en ren prisbetragtning. Tilbudsgiverne fik valgfrihed på to måder.

Dels lagde kommunen op til, at tilbudsgiverne skulle konkurrere om at tilbyde det højeste serviceniveau.

Dels hverken kunne eller ville kommunen gå ind og regulere, hvordan ydelsen skulle præsteres. Kommunen overlod den praktiske side til tilbudsgiverne og fokuserede på det resultat, der blev lovet.

Kommunen fik herved tilført ny viden gennem udbudet

Også ved senere udbud kan man lade tilbudene forme opgaverne.1 Alternativet ville være, at man måtte beskrive/dechifrere opgaven i den hidtidige form. I den konkrete case ville det heller ikke være hensigtsmæssigt, fordi revision ikke er en statisk ydelse, men en dynamisk tjenesteydelse, der udvikler sig meget i disse år. Gennem den udvidede forvaltningsrevision skal revisoren udover kvalitetskontrollen også tage sig af anbefalinger og pege på uhensigtsmæssigheder i den daglige forretningsgang.

I casen valgte man den hidtidige leverandør, men der var kommet et bedre produkt til en forholdsmæssig billigere pris.

Note 1: Udover udtrykkelige mindstekrav fastsat i udbudsmaterialet.

Boks 5.7: Udbud af forsikring

Mange kommuner deler deres forsikringsportefølje op for at sikre størst mulig konkurrence om de enkelte ydelser, ikke mindst på prisen. I nogle udbud er der sparet op til 40 pct. En kommune mente imidlertid, det kunne være svært at opbygge rutiner for at anmelde skader til flere forskellige selskaber, og ønskede ikke at opdele forsikringerne. Den brugte i stedet som et konkurrenceparameter, om der kunne skabes online forbindelse fra hver institution til sagsbehandlingen i forsikringsselskabet.1

Note 1: Normalt anbefaler Konkurrencestyrelsen dog, at offentlige kontrakter bliver opdelt for at give mindre virksomheder mulighed for at byde.

Boks 5:8 Hjemmepleje

En kommune forberedte udlicitering af hjemmeplejen i et distrikt. Forberedelsen var en statusrapport over det hidtidige serviceniveau lavet ud fra et edb-registreringssystem, der anvendte standardfunktionsbeskrivelserne Fælles Sprog.1 Det var skrevet ind i kontrakten, at den eksterne leverandør skulle bruge det samme system for, at kommunen skulle undgå dobbeltarbejde, når den indberettede. Kommunen fik herved grundlag for at fastsætte krav til det forventede kvalitetsniveau efter udliciteringen.

Formålet med udliciteringen var ikke at spare penge, men derimod at få bedre kvalitet i opgavevaretagelsen.

Leverandøren skulle føre log-bog for målopfyldelsen og betale bod for dårlig service. Kommunen kom også på uanmeldte kontrolbesøg.

Note 1: Udviklet af kommunernes Landsforening.

Når et udbud skal fornys, giver det naturligt anledning til at vurdere, om man hidtil har lagt sig på det rigtige serviceniveau.

Boks 5.9: Udbud af institutionsvask

Nogle af de udbud, der er gået galt, har været førstegangsudbud, hvor man alene har set på prisen. Det er indtrykket, at kommuner normalt påbegynder udliciteringer ud fra et ønske om besparelser. Det viser dette eksempel: Et udbud af institutionsvask havde været en ren priskonkurrence på grund af politiske sparekrav. Det viste sig dog, at der var store mangler, idet tøjet enten blev beskadiget eller ikke sorteret, hvilket gav mere arbejde på plejehjemmene. Ved det næste udbud stillede kommunen strengere krav til kvalitet og miljø. Hertil kom, at det vindende tilbud lå på et kvalitetsniveau over det krævede.

Serviceniveauet kan således fastlægges gennem konkurrencen – ud fra faste mindstekrav.

Ofte vælger kommunerne dog af politiske eller praktiske grunde selv at lægge et fast niveau, men ved siden af prisen måler man tilbud på, hvilke garantier32 tilbudsgiveren giver for at nå serviceniveauet.

Det kan være en vanskelig opgave at beskrive kvalitetsniveauet. COWI Consult har i en rapport33 for Erhvervsministeriet beskrevet amters og kommuners erfaringer med krav- og ydelsesbeskrivelser inden for områderne vaskeriservice, kostpleje og ældrepleje. Rapporten giver anbefalinger til, hvordan man skal tilrettelægge en udbudsforretning inden for de nævnte områder. Den beskriver også, hvordan arbejdet med krav- og ydelsesbeskrivelser kan organiseres bedst.

Erhvervsministeriet er i gang med at udforme et sæt Almindelige Betingelser for levering af Serviceydelser (ABS), som forventes at ligge klar medio 2001. ABS er en standardkontrakt, der kan indgå i spillereglerne for udbud og tilbud på serviceområdet. Det kendes fx på bygge- og anlægsområdet, hvor byggeriets parter anvender AB92, ABR og ABT. Formålet med ABS er at frigøre ressourcer hos udbyderen, så der er tid til at arbejde med krav- og ydelsesbeskrivelser.

Åben konkurrence i et marked er undertiden den eneste garant for, at en opgave bliver udført bedst muligt, jf. boks 5.10.

Boks 5.10: Udbud af spildevandsslam

En lovændring om behandling og transport af spildevandsslam betød at kommunen fik en ny opgave. Den teknisk forvaltning mente, at der kun var en enkelt, udenlandsk, leverandør, der kunne løfte den ny opgave. Men da opgaven alligevel blev sendt i udbud, viste det sig, at nævnte firma slet ikke havde den nødvendige kompetence. Opgaven gik til en anden tilbudsgiver, der kunne klare kravene.

Den efterfølgende kvalitetskontrol

En rapport fra KL34 viser, at på de tekniske områder bliver de fleste udliciterede opgaver leveret med den aftalte kvalitet.

Det er det generelle indtryk, at kommunerne i dag har fået den fornødne erfaring til at kunne fastlægge leverandørens rettigheder og pligter i udbudsmaterialet.

Erfaringen viser imidlertid, at dette må følges op med en løbende kvalitetskontrol.

Periodiske møder med leverandøren og fælles tilsyn kan give kommunen indsigt i kvaliteten af ydelserne. Det kan dog være vanskeligt at reagere overfor leverandøren, hvis kontraktkravene ikke er præcise og målbare, men alene har form af hensigtserklæringer.

Kontrakten skal derfor indeholde målepunkter, som leverandøren kan blive vurderet ud fra. Kontrollen kan bestå i, at leverandøren indberetter målopfyldelsen for de enkelte opgaver. Det kan fx registreres, hvor mange aflysninger der er ved hjemmehjælp, eller om en transport bliver afviklet inden for de aftalte frister.

Der kan også være tale om, at kommunen nogle gange i løbet af kontraktperioden afholder brugerundersøgelser. En kommune anvendte sådanne målinger i forbindelse med udbringning af mad til ældre hjemmeboende. Det er dog ikke indtrykket af interviewene, at udliciteringer fører til hyppigere målinger af brugernes tilfredshed.

Mange leverandører vil i øvrigt have systemer til kvalitetssikring indbygget i deres arbejdsgange, og netop graden af egenkontrol kan man bruge som et kriterium for valget mellem tilbudsgiverne eller tilbudene.

Præcise målekriterier bliver undertiden suppleret med en bestemmelse om, at leverandøren skal betale bod for manglende opfyldelse. Det er indtrykket af interviewene, at det er blevet mere almindeligt at indarbejde bodsbestemmelser i eksterne kontrakter, efterhånden som forholdet mellem kunden og leverandøren får et stadig mere forretningsmæssigt præg.

Et kontrolbud kan hjælpe kommunen med at vurdere, hvor gode de eksterne bud er. En borger skal have det samme serviceniveau, uanset om opgaven er i offentligt eller privat regi. Det er da vigtigt, at det interne tilbud også bruger det system til kvalitetssikring, som man ville have krævet af den private tilbudsgiver. Ellers ville det fx være skævt at forhøje de eksterne bud med følgeomkostninger i form af kommunalt tilsyn

Samfundsmæssige hensyn

For et politisk organ er det normalt at inddrage en række overordnede beskyttelseshensyn i den almindelige drift. Inddragelse af miljøhensyn spiller fx en stadig større rolle.35 Sådanne hensyn kan også varetages i en ekstern kontrakt.

Boks 5.11: Miljøhensyn og EU-udbud

Ministerrådet i EU udtalte maj 1998, at udbudsdirektiverne ikke bør være til hinder for udviklingen af en politik for miljøspørgsmål og sociale spørgsmål. Den danske og den svenske regering afgav ved samme lejlighed en erklæring, der understregede, at miljøet udgør et stadig vigtigere aspekt af enhver moderne økonomisk politik. De to lande opfordrede derfor til, at man tager miljøaspekter i betragtning og integrerer dem i alle andre EU-regler, herunder udbudsreglerne. En indkøber kan også varetage visse hensyn, der ikke er snævert forbundet med selve kontraktgenstanden. Ordregiver kan fx stille krav til leverandørens transportpolitik, såfremt kørslen påvirker ordregiverens nærmiljø.

Hensynet til medarbejderne og arbejdsmiljøet vil normalt gå godt i spænd med ønsket om et højt serviceniveau, fordi et godt arbejdsmiljø motiverer medarbejderne til at levere kvalitet. Eksempelvis havde en kommune indsat en bodsbestemmelse i kontrakten, som - efter en indkøringsfase - blev virksom med mere en 2 pct. aflysninger på personlig pleje af ældre hjemmeboende. En sådan bestemmelse sikrer kvaliteten over for borgerne og kan motivere, at der bliver skabt et arbejdsmiljø, der er præget af lavt sygefravær.

Personalets interesser kan være varetaget lige så godt i en udlicitering som ved en intern kontraktstyring. Det er indtrykket, at besparelser ved udbud ofte ikke skyldes, at personalet går fra én overenskomst til en anden. Personalet er ofte sikret samme løn i hele kontraktperioden.

Men hvis det er et formål med en ny opgaveløsning at opnå væsentlige besparelser, vil det ofte indebære, at der skal være mindre personale. Dette gælder uanset om opgaven bliver løst internt eller eksternt. En række fagforeninger har anført, at konkurrencen har forringet arbejdsmiljøet specielt inden for rengøring og transportsektoren.

Modsat peger en rapport36 fra det svenske Kommunalarbejderforbund på, at ansatte i virksomheder, der driver plejehjem o.l., finder den private ansættelse bedre end den kommunale efter et udbud. De mener, at de har fået mere ansvar og større beføjelser og variation i arbejdet. I en opfølgende analyse fra maj 2000 er konklusionen, at personalet trives lige godt i privat og offentlig ansættelse.

En af de interviewede kommuner forklarede, at man havde forventninger om, at sygefraværet ville falde, når opgaven blev gjort ekstern.

Boks 5.12: Udbud og krav til arbejdsmiljø/sociale forhold

Der er uden betydning for adgangen til at sikre arbejdsmiljøet efter et udbud, om ordregiveren giver ordren til „det økonomisk mest fordelagtige bud“ eller „laveste bud“1.

Varetagelse af dette hensyn kan ske ved, at ordregiveren opstiller et bestemt beskyttelsesniveau som et ufravigeligt krav - et kontraktvilkår - som skal overholdes, uanset hvem der får ordren. Man konkurrerer altså ikke om at være bedst til et sådant hensyn.

Man kan også stille krav om, at leverandøren ansætter bestemte grupper af arbejdssøgende, fx langtidsledige eller handicappede, jf. prioriteringen af det „rummelige arbejdsmarked”.

Men man må ikke stille krav, der giver indenlandsk arbejdskraft en fordel frem for andre borgere i EU. Det kunne fx være krav om, at man skal ansætte medarbejdere, der er omfattet af nogle bestemte danske regler. Et sådant krav ville overtræde reglerne om ikke-diskrimination og om fri bevægelighed af varer, tjenester og arbejdskraft.

Kravene må alene angå det personale, der er beskæftiget her i landet.

Erhvervsministeriet har kortlagt i hvilket omfang, man inden for rammerne af EU’s udbudsregler kan stille krav om fx ansættelse af arbejdskraft på særlige vilkår for at udføre de ønskede opgaver. En beskrivelse af disse muligheder kan findes på www.socialaftaler.dk.

Note 1: Sidstnævnte kriterium kan kun bruges, hvor der efterspørges standardvarer, eller hvor man i detaljer beskriver den ydelse/vare, udbuddet vedrører.

Regeringen har foreslået, at det bliver indarbejdet i arbejdsmiljølovgivningen, at ordregivende myndigheder skal sikre, at den udbudte opgave kan udføres sikkerheds- og sundhedsmæssigt forsvarligt.

Markedet

Effektivitetsgevinster gennem udbud kan man kun opnå, hvis der er et velfungerende marked for de pågældende offentlige opgaver. Der skal med andre ord være et tilstrækkeligt stort antal kompetente leverandører, som kan konkurrere om opgaverne.

Ordregivere kan ufrivilligt medvirke til at begrænse konkurrencen, hvis de udbyder store opgaver i en samlet klump uden mulighed for, at små virksomheder kan byde på delopgaver. Samlede udbud kan også påvirke tilbudene kvalitativt ved at afskære specialiserede virksomheder fra at byde.

Hertil kommer, at det ofte kan være vanskeligt selv for en erfaren udbyder at skabe konkurrence om opgaver, der hidtil udelukkende har ligget i offentligt regi, fordi der er få private leverandører med de fornødne kvalifikationer. Også i den situation kan det være en fordel at udbyde gradvist - gennem deludbud. Undertiden kan det endda være nødvendigt for ordregiveren at deltage aktivt i at danne et marked.

I Sverige og England37 har offentlige myndigheder i sådanne situationer ladet medarbejdere danne virksomheder, som kan konkurrere om de opgaver, der hidtil blev løst inden for organisationen.

En anden metode til at sikre kompetence hos leverandøren, som også har været anvendt her i landet38 , består i, at kommunen udbyder opgaven med det vilkår, at vinderen af udbudet får pligt til at danne et fælles offentligt/privat selskab med ordregiveren, således at de hidtidige medarbejdere bliver allokeret til det nye selskab.

Når kommuner tester kompetencen i private virksomheder ved udbud kan man utilsigtet begrænse konkurrencen ved at stille for store krav til dokumentationen, som virksomhederne skal præstere. Eksempelvis pegede IT-Brancheforeningen i 1995 over for Konkurrencestyrelsen på, at unge virksomheder blev holdt ude fra markedet ved at ordregivere konsekvent krævede, at årsregnskaber flere år tilbage i tiden blev indsendt.

På et nyt marked som fx velfærdsområdet, hvor der er få leverandører, kan det endvidere være vanskeligt for nye virksomheder at komme ind, fordi den politiske bevågenhed gør det vanskeligt for beslutningstagerne at satse på uskrevne kort. Det er således blevet anført39 , at kommuner på grund af „risiko-aversion” på forhånd fravælger virksomheder, der ikke allerede har et godt omdømme. Kommunerne må derfor være opmærksomme på mulighederne for at bygge på erfaringerne i udlandet - fx ved frivillige udbud i EF-Tidende - for på den måde aktivt at skabe et marked, der kan imødekomme borgernes forventninger om „value for money”.

Kvalitet med andre midler end udbud

Såfremt kommunen lader kommunalt ansat personale stå for hele opgaven, opstår spørgsmålet, hvordan man kan skabe incitamenter til en effektiv produktion i en sektor, der traditionelt ikke anvender markedsorienterede succeskriterier.

En effektiv offentlig sektor fremmes ved en helhedstænkning på tværs af de enkelte institutioner for at undgå lange gennemløbstider, manglende kvalitet af ydelserne og dårlig ressourceudnyttelse. Finansministeriet har i en vejledning40 fra 1999 skrevet, at den offentlige leders væsentligste udfordring i forbindelse med effektivisering af arbejdsprocesser er at sikre, at hensynet til helheden sættes over hensynet til de enkelte enheder og funktionsområder.

Ledelsen har afgørende indflydelse på, at der ikke arbejdes for snævert inden for den funktionelle organisations rammer, fordi man så ofte lader de grundlæggende problemer uløste og sjældent opnår en effekt set fra brugernes synsvinkel.

For at opnå markante resultater må der ofte sættes spørgsmålstegn ved dele af den eksisterende organisationsstruktur. Og det er normalt ledelsen, der må påtage sig den opgave.

Ledelsen kan sikre, at menneskelige og organisatoriske aspekter ved forandringerne vurderes. Samtidig vil medarbejderne ofte opleve sammenhængende arbejdsprocesser som meningsfulde. Som nævnt af Finansministeriet kan fokus på arbejdsprocesser således bidrage til at udvikle god service og attraktive offentlige arbejdspladser.

Man effektiviserer ikke arbejdsprocesser for at få medarbejderne til at løbe hurtigere, men for at fjerne overflødige aktiviteter, koordinere de enkelte arbejdsgange og skabe rammerne for, at medarbejdernes ressourcer kan udnyttes målrettet til at skabe kvalitet for institutionens brugere.

I staten arbejdes som en generel regel med kontraktstyring, der via mål og resultatkrav skal afdække, om resultaterne står i et rimeligt forhold til indsatsen af ressourcer („noget for pengene“). Intern kontraktstyring er ikke så udbredt i kommunerne. Det er indtrykket, at det undertiden først er ved et udbud af en opgave, at der opstilles kvalitetskrav, der kan måles, og en model for at sikre kvaliteten.

Der kan være områder, hvor den politiske prioritering løbende skifter under indtryk af udefra kommende forhold, og hvor det derfor kan være vanskeligt at styre gennem på forhånd opstillede resultatkrav.41 Nogle af de interviewede kommuner havde en tværgående, prioriteret plan for udbud. I de øvrige kommuner afgør de enkelte fagudvalg på hver deres område, hvorledes man skal måle effektiviteten i opgaveløsningen. Dette gælder også områdets største kommune.42

Benchmarking mellem offentlige institutioner kan være et værktøj til at lære af de gode erfaringer og få ledelse og medarbejdere til at tænke nyt og gribe opgaverne anderledes an.43 En systematiske resultatsammenligninger og erfaringsudvekslinger vil imidlertid forudsætte ensartede målepunkter.

I første omgang kan man gøre omkostningerne synlige på driftsbudgettet ved at prissætte hver enkelt ydelse på grundlag af de samlede, gennemsnitlige og langsigtede omkostninger. Man får her et objektivt grundlag, der kan indgå i den politiske beslutningsproces. Det gør det muligt løbende at sammenligne med andre kommuner eller private virksomheder.44

Jo mere kompleks en opgaver er, jo sværere vil det umiddelbart være at måle og dokumentere kvaliteten i den leverede opgave45 . Kommunerne kan derfor med fordel anvende kontraktstyring, opgavebeskrivelser og benchmarking til at opnå kompetencer, der er væsentlige at besidde, for at kunne styre en udbudsproces.

Som et næste skridt kan en institution få øget faglig og finansiel selvbestemmelse til at implementere de politisk udstukne mål og rammer. Det kan bidrage til faglig nytænkning og nye karriereprofiler for personalet. Det kan evt. modsvare, at institutionen påtager sig en risiko i forbindelse med en taksameterordning, hvor der afregnes efter aktiviteternes omfang.

Frit brugervalg er en anden måde at effektivisere løsningen af opgaver i kommunerne på. Der er i dag frit brugervalg flere steder i den offentlige sektor, hvor det frie sygehus valg er et af de større områder. Et frit valg kan øge konkurrencen mellem de kommunale institutioner, hvilket kan give incitament til kvalitetsforbedringer og et mere differentieret udbud.46

28 EU opererer dog med nogle lange tidsfrister, men fristerne er p.t. under revision. Kommissionen har foreslået frister, der typisk vil blive kortere.
29 I KLs rapport Udbud og udlicitering på det tekniske område, februar 2001, angives det, at vanskelighederne med at formulere krav til service og kvalitet er en af de største barrierer for udbud. Det tyder på, at opgaven ofte først bliver beskrevet ifm. et udbud.
30 Jyllandsposten, 27. februar 2001.
31 Markedsgørelse og leverandørstyring, december 2000.
32 Fx materiel, arbejdsrutiner, ressourcer allokeret.
33 Veje til bedre udbud, november 2000.
34 Udbud og udlicitering på det tekniske område, februar 2001.
35 Det er dog indtrykket fra interviewene, at miljøet oftest bliver inddraget ved varekøb og ikke så ofte ved tjenesteydelser.
36 Upplevelser och erfarenheter från arbete inom äldrevård och omsorg, 1998, og Vardagens hjältar, maj 2000.
37 Refereret i KPMGs rapport for Finansministeriet, markedsdannelse og leverandørstyring, december 2000.
38 Jf. fx Erhvervsministeriets rapport Offentligt/privat samspil – perspektiver og barrierer, juni 1994.
39 Scharff, J., speciale, Roskilde Universitetscenter, Markedet for ældreservice, august 2000, hvor der tillige peges på, at virksomhedernes indsats for at skabe sig et godt omdømme er ”sunk costs”.
40 Finansministeriet, effektive offentlige arbejdsprocesser, november 1999.
41 En rapport fra PLS Consult, angiver dette som grunden til, at mange kommunaldirektører har været tilbageholdende med (selv intern) kontraktstyring af administrative sekretariatsfunktioner.
42 Iflg. Københavns Kommunes overordnede udbudspolitik ”forpligter ledelsen til løbende at sikre, at opgavevaretagelsen … foregår på den mest effektive måde såvel på kort som på lang sigt. Overvejelser om udbud skal integreres i udvalgenes almindelige styring og planlægning af aktiviteter“.
43 Finansministeriet, Benchmarking i den offentlige sektor, marts 2000.
44 Det er en forudsætning, at et ønsket resultat beskrives i detaljer, således at det er muligt at korrigere for kvalitetsforskelle.
45 Finansministeriet, Finansredegørelse 2000/2001, kapitel 11.
46 Indenrigsministeriet, Mellemkommunale takster og betalingssystemer, 1999.

Forside - Indhold - Top/Bund - Forrige/Næste

Version 1.0 Maj 2001 • © Konkurrencestyrelsen. Udgivet af Konkurrencestyrelsen, www.ks.dk
Elektronisk publikation fremstillet efter Statens standard for elektronisk publicering